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CEO da Loft vê mudança radical no mercado em até 10 anos

Florian Hagenbuch CEO da Loft vê mudança radical no mercado em até 10 anos

17 de fevereiro de 2020 15 min de leitura
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Artigo atualizado 17 de fevereiro de 2020

O rápido crescimento da Loft surpreendeu muita gente. Afinal, a startup fundada em 2018 foi a que levou menos tempo para alcançar o patamar de Unicórnio no país ― superando US$ 1 bilhão em valor de mercado. Mas, para o CEO Florian Hagenbuch, esse marco importante nunca foi um objetivo final. Ele vislumbra grandes mudanças em seu mercado de atuação para os próximos cinco a 10 anos. Se ele estiver certo, o melhor ainda pode estar por vir.

Antes da Loft, Florian e seu sócio, Mate Pencz, criaram a Printi, especializada em produzir e distribuir materiais gráficos como pôsteres, placas e flyers. A experiência foi muito importante para os dois aprenderem com um mercado que ainda tem um viés offline muito forte, mas depende também do online para ganhar escala e força de divulgação.

“Por ser um mercado ainda pouco tocado pela tecnologia, o consumo de real estate (mercado imobiliário) vai mudar radicalmente. Você tem que ter gente que sabe executar no mundo offline. Nossa experiência de Printi nos preparou muito bem para isso. A Printi tinha três fábricas, a gente tocava um negócio on & off total, de uma maneira muito mais simples, mas offline mesmo assim”.

Dessa forma, a Loft se desenvolve ao redor da compra, reforma e venda de apartamentos. Para atuar nesse setor que movimenta capital de forma tão intensa, três fatores contribuíram para o crescimento da empresa:

  •  fundadores experientes;
  • equipe muito qualificada;
  • foco em criar processos escaláveis.

Proposta simples e operação complexa

“Uma das coisas que me atraiu muito no modelo foi a combinação da intensidade de capital com a complexidade da operação. No final das contas isso exigia um time muito experiente e muito balanceado para executar.”, explica o empreendedor alemão.

Buscar um nível alto de profissionalismo desde o começo da operação fez com que a startup, com menos de dois anos, pareça uma empresa muito mais madura. “Desde o começo trouxemos pessoas muito qualificadas, boas e comprometidas, além de ambiciosas. Isso que permite a gente cresça rápido.”

Os números comprovam a tese, já que após reformar os apartamentos usados, a Loft consegue revendê-los por valores até 45% acima do preço que pagou no imóvel. A agilidade nesse ciclo é o que garante o ritmo de crescimento do negócio, ao mesmo tempo em que preza pela satisfação do público.

“Uma das coisas que me atraiu muito no modelo foi a combinação da intensidade de capital com a complexidade da operação. No final das contas isso exigia um time muito experiente e muito balanceado para executar. (…) E captação é um dos pilares da empresa, seja em equity ou fundos imobiliários. No final das contas, a Loft é uma empresa que junta tecnologia, tijolo e capital, e faz esse negócio acontecer com uma base muito sólida de pessoas”, explica Florian.

Loft não focava apenas em ser Unicórnio

Foram US$ 175 milhões de investimento recebidos na rodada liderada pelos fundos Andreessen Horowitz, Fifth Wall Ventures e Vulcan Capital, que fez da Loft o 11º Unicórnio brasileiro.

“A partir do momento que você sai em capa de revista, é difícil você dizer que isso não importa. Temos muito orgulho do que estamos construindo aqui. É um momento especial, mas nunca foi um objetivo final, tanto que estou aqui trabalhando mais do que trabalhava antes. Se fosse algum tipo de meta de chegada, eu tava na praia”.

Quer saber mais sobre os Unicórnios brasileiros? Então acesse nosso levantamento completo sobre essas empresas inovadoras, com foco no consumidor, que estão transformando o mundo dos negócios.

Entrevista completa com  Florian Hagenbuch, CEO da Loft

O título de Unicórnio significa alguma coisa para você? Chegou a ser um objetivo em algum momento?

Acho que todo empreendedor vai te falar que não, porque é a resposta que é esperada dele. Ele vai falar do longo prazo, que isso é só mais um estágio. E eu realmente acredito que é isso, eu também vivo minha vida assim, mas é difícil falar que não é um momento marcante.

A partir do momento que você sai em capa de revista é difícil você dizer que isso não importa. A gente tem muito orgulho do nosso Series C, a gente tem muito orgulho do que a gente tá construindo aqui. Acho que os números falam por si só. A Loft colocou o Brasil no mapa do empreendedorismo global e isso é uma coisa que até por motivações pessoais me dá muito prazer. É um momento especial, mas nunca foi um objetivo final, tanto que estou aqui trabalhando mais do que trabalhava antes. Se fosse algum tipo de meta de chegada eu tava na praia.

Recentemente, vocês adquiriram a Decorati, de reforma, e a Spry, de pesquisa de mercado. A Decorati faz sentido para potencializar a parte de reforma de vocês, mas e a Spry? 

Desde o começo da Loft, a gente tem explorado aquisições como um caminho para crescer ou trazer coisas que nos faltam. No caso da Decorati tinha muita sinergia com a nossa operação. Conseguimos dobrar nossa capacidade de reforma do dia para a noite. Foi uma oportunidade muito boa porque eu já tinha relacionamento com os empreendedores.

Eu que tinha investido neles pela Canary lá atrás. Em um ecossistema mais maduro, como o Brasil vem se tornando, começa a ser mais comum a aquisição de startups por outras startups para contratar, as chamadas acquihires (acquire + hire). Para times que não conseguem completar um ciclo de funding, que infelizmente por uma questão de números acontece na maior parte dos casos em venture capital, é uma oportunidade muito boa para dar uma saída para os investidores e complementar a empresa que está comprando, seja em tecnologia, dados ou time.

Para o empreendedor, é uma forma de continuar a jornada dele. O que eu tenho muito no DNA aqui da Loft é tentar usar isso como ferramenta de complementar a gente internamente principalmente na parte de talentos. A Decorati foi mais voltada para o negócio, e a Spry foi uma acquihire. Eu gosto de trabalhar com os empreendedores, pela minha experiência na Canary, e gosto de ter empreendedores na Loft, para manter um espírito de inovação, de get shit done que acho que é muito saudável na empresa, principalmente quando ela começa a ficar maior. Acho que isso é pouco explorado no Brasil. Hoje só a gente e a Creditas fez, a Nubank fez isso também para trazer desenvolvedores, que foi um movimento bem inteligente, mas é pouco explorado ainda.

Além dessas aquisições vocês fizeram mais alguma?

Publicamente anunciado, não.

A trajetória de vocês chama atenção pela velocidade. Que tipo de preparo foi feito desde o começo para comportar esse tipo de crescimento acelerado? Era algo que vocês tinham em mente desde o princípio?

A grande vantagem que a gente tem aqui é que a empresa é liderada por mim e pelo Mate, que somos empreendedores já mais experientes. Estamos em uma segunda passagem empreendedora, mas como investidores e advisors vimos centenas de cases e empresas. Isso dá uma capacidade de reconhecimento de padrões muito boa. Desde o começo a Loft foi setada para ser uma empresa que crescesse muito rápido.

A gente enxergava uma grande oportunidade no Brasil e LATAM para fazer o que estamos fazendo e desde o começo não quisemos perder muito tempo. Pra fazer isso acontecer, são duas coisas: primeiro, a composição de um time muito experiente. Desde o começo trouxemos pessoas muito qualificadas, boas e comprometidas, ambiciosas, para tocar o começo da operação. Isso nos ajudou a nascer de uma forma muito madura. A gente tem um ano e meio mas parece uma empresa muito mais madura do que muita multinacional por aí. Isso traz um nível de profissionalismo que permite a gente crescer rápido.

Segundo, desde o começo a gente focou na escalabilidade dos processos. A gente criou uma máquina de recrutamento, seja para tecnologia ou para a equipe geral. Construímos uma máquina de funding, seja captação equity ou em fundos imobiliários. A gente constrói essas várias maquininhas que permitem que a operação se desenvolva de uma forma muito, muito dinâmica. São essas três coisas: fundadores experientes, as pessoas muito qualificadas e o foco sempre em criar processos escaláveis.

Você já disse antes que quer que a Loft se internacionalize como a Uber, escalando sem mudar o modelo de negócio. Quando você olha para os diferentes países da América Latina e do mundo, você vê que esse mesmo modelo e esteira que vocês têm hoje é aplicável no mundo todo?

A gente tem uma visão de cidades mais do que de países aqui na Loft. A gente acredita que o nosso modelo viaja muito bem de megacidade para megacidade. Cidades parecidas em suas características como São Paulo, como Rio, como BH. Obviamente uma densidade muito alta, cidades verticalizadas, fora alguns elementos de inventário, de renda, que são importantes pro nosso modelo. Hoje a gente tem um time aqui que mapeia praticamente todas as cidades do mundo que poderiam ser de interesse para a Loft expandir. O México vai ser o primeiro desafio internacional pra gente, vai mostrar o quanto de fato esse modelo escala ou navega para outros países. A gente tem bastante razão para acreditar que as dinâmicas da Cidade do México são bem parecidas com as de São Paulo. 

Eu não sei se empresas como Uber e Netflix são realmente comparáveis com a gente, porque o nosso negócio acaba sendo muito mais offline e de certa forma muito mais complexo também do que o modelo de algumas outras empresas. Então a gente tá aos poucos descobrindo o jeito loft, a cultura loft de fazer as coisas, de fazer o negócio acontecer. Então a gente tá de mente aberta pra ver como isso vai acontecer, mas muito provavelmente a operação na Cidade do México vai ser muito parecida com a operação em São Paulo.

Falando em negócio offline, uma coisa que chama atenção na Loft é a ideia de que compra, reforma e venda de apartamentos é um dos negócios de capital mais intensivo possíveis. Desde o começo vocês já sabiam que conseguiriam o funding necessário para viabilizar a operação?

Algumas coisas me atraíram na oportunidade da Loft. Primeiro, o gigantismo do mercado: se você somar o real estate do mundo inteiro dá seis vezes a soma do PIB global, são números realmente avassaladores. Segundo, por ser um mercado pouco tocado pela tecnologia, o consumo de real estate vai mudar radicalmente nos próximos cinco a dez anos. Uma das coisas que me atraiu muito no modelo foi a combinação da intensidade de capital com a complexidade da operação. No final das contas isso exigia um time muito experiente e muito balanceado para executar.

Você tem que ter gente que sabe executar no mundo offline. Nossa experiência de Printi nos preparou muito bem para isso. A Printi tinha três fábricas, a gente tocava um negócio on & off total, de uma maneira muito mais simples, mas offline mesmo assim. E você precisa de uma certa reputação e reconhecimento do mercado para conseguir fazer esse tipo de captação. A gente não sabia que teria dezoito milhões de dólares disponíveis para conseguir fazer o que a gente está fazendo aqui, mas a gente acreditava na nossa capacidade de captar. E captação é um dos pilares da empresa, seja em equity ou fundos imobiliários. No final das contas, a Loft é uma empresa que junta tecnologia, tijolo e capital, e faz esse negócio acontecer com uma base muito sólida de pessoas.

No livro do Ben Horowitz, investidor de vocês, ele comenta bastante sobre a importância de desenvolver uma cultura sólida e capaz de manter igual ao longo do período de expansão da startup. Como empresa que surgiu há pouco mais de um ano e meio, como vocês se preocupam em manter pessoas alinhadas com isso? Como manter a cultura mesmo com em uma escala de crescimento acelerado?

É um desafio gigante, e tem sido um experimento super interessante não só de construção da cultura mas de manutenção, também. O desenvolvimento da Loft passou por alguns momentos interessantes de precisar adaptar a cultura. Neste momento, pra você ter noção – e eu li o livro do Ben também, claro – eu gasto mais tempo pensando em assuntos de cultura, onde eu quero apontar a cultura, que valores eu quero destacar, do que qualquer outra coisa, do que coisas que tipicamente a gente imagina um CEO fazendo. Tem sido um experimento muito legal e eu não tenho resposta para como isso vai ser.

No final das contas, o que eu estou tentando criar aqui é uma empresa que, nesse contexto de junção de tijolo, capital e tecnologia com uma base forte de pessoas, consiga explorar o máximo possível de oportunidades que saem no mundo no consumo de real estate nos próximos anos. O que tem sido muito interessante pra mim, é que na minha primeira empresa eu montei uma empresa que eu achava que os investidores queriam que eu montasse. O que eu achava que seria interessante para um adquirente comprar.

Eu queria formar uma empresa atrativa para ser vendida, ou para obter um êxito de alguma forma. Na Loft, eu estou totalmente desprendido dessas pressões. Eu construo a empresa que eu gostaria de trabalhar, que eu acho que vai me desafiar, me entreter pelo máximo possível de tempo, o que me dá a oportunidade de liberar minhas energias criativas, fazedoras. Isso é muito louco, eu não monto isso aqui pra ninguém.

E, no final das contas, isso acaba se refletindo na cultura, nas pessoas que a gente atrai aqui e nas pessoas que a gente retém aqui. A forma de controlar cultura é pela atração – então seu recruiting tem que ser muito bem alinhado com o que você busca – e pela retenção – ou seja, quem você promove e quem você manda embora. Essas são as expressões mais fortes da cultura. Tem sido um experimento muito legal. É muito mindblowing mas é muito liberador de uma certa forma.

A esteira de vocês, da captação à venda, é muito longa. Em algum momento vocês chegaram a considerar focar em uma parte só dessa esteira ao invés de pegar ela inteira ou a ambição foi sempre fazer tudo e fazer bem? 

É uma pergunta muito interessante, e tem duas respostas para ela.

Primeiro: acho que a gente não tem como só focar em uma parte da esteira. Você pode pegar reforma ou qualquer outra parte do ciclo de vida de um apartamento ou de um cliente que vende e a gente não tem nem a opção de não fazer. Porque não existem no mercado empresas, ou parceiros ou fornecedores que a gente possa usar ao invés de construir nós mesmos. Não tem nem a opção. É um pouco a natureza do bicho que a gente construiu aqui, e é um pouco da natureza do mercado no momento.

Segundo: tem uma coisa que eu acho muito interessante que o investidor americano muitas vezes não consegue ver com tanta clareza quanto a gente. Aqui você ainda tem oportunidade de criar empresas massivas em mercados emergentes. Então pensa que é possível criar uma Amazon no Brasil. Acho que agora não mais, mas sei lá, quando eu entrei  aqui pela primeira vez e surgiram as empresas de e-commerce, dava para ter construído uma Amazon na América Latina, dava.

Algumas empresas tentaram, a Netshoes tentou, por que? Porque existe esse espaço, não existe a Amazon no nosso mercado. Isso é muito louco. Nos Estados Unidos, existe player para tudo, então por definição, as startups tem que ser muito, muito, nichadas. Acontece que cada nicho nos Estados Unidos é um mercado de 50bi, 100bi, 300bi. Se você pensar na Open Door, a Open Door resolve um problema muito nichado, que é o seguinte: eu quero vender a minha casa em 7 dias, e eu não quero esperar 90 dias. É um puta problema de luxo para se ter, um puta negócio de nicho na verdade, e aqui não, cara, aqui a gente só resolve bucha de ponta a ponta. É um desafio gigante, mas a gente não tem opção, porque a gente não tem como terceirizar. Mas também é uma oportunidade gigantesca de criar uma “Amazon of Real Estate” e no fim das contas o que eu quero criar aqui é essa Amazon do Real Estate, essa platform business.

Pensa que o consumo de real estate tem um espectro: você tem um ultra longo prazo, e um ultra curto prazo. De um lado você tem o consumidor que consome 70m² a 100m² durante 15 anos, ou seja, é dificil ter um consumo mais longo do que isso. Na outra parte do espectro, de ultra curto prazo, você tem um motel, 10m² por uma hora, certo? Mas pensa em quantas variações no consumo de real estate você tem no meio disso. Pensa que todos esses consumos serão reinventados com a junção de tecnologia, tijolo e capital. E o que eu tô querendo criar aqui, o que a gente está construindo, o que a Loft é, é uma empresa que vai capitalizar em cima de todas essas oportunidades ao longo desse espectro de consumo do real estate que vai se transformando com tecnologia.

Então o que a gente tá tentando aqui é uma empresa muito, muito ambiciosa. A gente quer construir uma empresa muito grande, é, por isso que quando você pergunta do valor de mercado atual, essa pergunta é absolutamente relevante para o longo prazo que a gente está querendo construir aqui. Então é um pouco por aí essa nossa visão. 

A gente vê hoje uma quantidade de capital cada vez maior entrando no Brasil de investidores estrangeiros. O SoftBank aportou mais de 1 bilhão de dólares aqui no Brasil no ano passado, e ao mesmo tempo, a gente tá vendo um cenário de certo ceticismo lá fora desse modelo de venture capital, de queimar dinheiro e depois o IPO fracassar, como tem sido com Uber, WeWork, com vários casos bem expressivos que estão causando certo ceticismo.

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Você vê um cenário otimista no sentido de o dinheiro que entra hoje no BR, que entra em volumes nunca antes vistos, vir com um pouco mais de moderação, aprendendo com esses erros internacionais, ou a gente tem que se preocupar com a possibilidade de que o Brasil vai repetir esses erros agora que tá entrando capital?

Quando eu olho para o ultra longo prazo e para o macro, por mais que o ano passado tenha sido recorde de captação, de capital entrando, a gente ainda é pífio, comparado com qualquer outro mercado como Índia, Sudeste asiático ou mesmo a China. Tirando a China de lado, que é um país muito parecido em renda per capita com o Brasil, cara, a renda per capita do Brasil é umas quatro vezes a da Índia e o nosso venture capital como porcentagem do PIB é um quarto do deles. Então na minha visão, ainda está muito desbalanceada essa equação e acho que a gente ainda está muito longe de ter chegado em um ponto de saturação do mercado. Esse é o primeiro ponto.

O segundo ponto é que eu acho que o que aconteceu ano passado teve um efeito Softbank muito forte, e, terminando como terminou, eu acho que empresas que captaram por eles e que estão associadas com eles terão muita dificuldade nos próximos anos. Tem muito ceticismo ao redor do modelo deles, do valuation deles. Acaba sendo uma uphill battle para muitas empresas por aí. Mesmo assim, acho que foi muito bom. Você teve muita empresa lucrando, muita empresa captando por eles, e no final das contas, tudo contribui para a maturação do ecossistema. 

Eu acredito que empreendedor brasileiro por definição é muito travado pelo instinto de sobrevivência, principalmente o empreendedor de primeira viagem. No nosso primeiro fundo a gente fez 51 investimentos e até hoje teve um write-off só, de empresa que fechou. Um de 51. Isso é estatisticamente impossível. Nenhum fundo seed no mundo é assim.

O fundador da Buser brinca que a Canary é o único fundo de Seed do mundo que tem mais exists do que write-offs. E é verdade, é bizarro, porque é um mercado que durante muito tempo foi muito escasso do ponto de vista de capital. Tem empreendedor que faz muito com muito pouco. Mas é o limite que você tem. Outros empreendedores, que vêm de segunda viagem, tão surgindo agora e dando all-in. Acho que a Loft deu all-in, é uma empresa all-in. Faz parte da maturação do ecossistema você ter grandes sucessos. A gente aposta em ser um deles e você vai ter grandes falhas, também, como outras empresas que a gente vê por aí. 

Eu recebo bastante essa pergunta aqui de novos lofters, de pessoas do nosso time de recrutamento. Existe um awareness maior de que algo pode dar errado. Pense três vezes na sua carreira, no que você quer para  sua vida. Não vá meio oba-oba de que tá na Exame que é legal. Pense, olhe, investigue, mas eu enxergo com muita naturalidade você ter grandes sucessos e grandes falhas. O empreendedor brasileiro por definição é mais focado na sobrevivência, eu acho que é muito improvável a gente ir para um lado Estados Unidos.

E assim, o pessoal mete muito pau na Uber né, e realmente teve investidores que se deram mal porque entraram em alta. Teve gente que pagou 80 bilhões e hoje vale 50. Mas não dá pra esquecer que os caras fizeram uma empresa de 50 Bi em 10 anos. Ninguém nunca tinha feito isso. Para mim isso é um sucesso. Se para cada um Uber tem três WeWorks, tudo bem, acho que faz parte do jogo. E a fórmula do venture capital prevê isso.

Quando eu olho para o Canary e vejo que só teve um write off, a grande dúvida que eu me faço é: a gente está tomando risco suficiente? No seed a ideia é tomar muito risco. A gente é o tomador risco ali no começo. Se só teve um write off, imagina o cara de Series A, Series B, imagina a cadeia inteira. As pessoas estão tomando risco o suficiente que é parte do modelo? E a resposta é que provavelmente não.

Eu lembro que quando a gente investiu na Buser, e a Buser era um powerpoint que precisava de meio milhão de dólares para pagar advogado. As pessoas acharam um absurdo a gente fazer isso, e eu acho que é exatamente o que o fundo de seed tem que fazer. Tomar esse tipo de risco. Se a gente não toma, ninguém toma, e tudo isso faz parte da maturação do ecossistema de startups.

O Angel List fez um estudo recentemente em que eles chegaram à conclusão que, estatisticamente, faz sentido investir em qualquer startup viável que aparecer na sua porta em fase seed, porque segundo a análise que eles fizeram lá, não fazia tanta diferença você ser super criterioso ou não porque é cedo demais pra saber.

A gente sempre operou assim no Canary, tanto que a gente toma decisões muito rápido, eu já tomei decisões em 10 minutos. A Buser foi isso. 10 minutos eu sabia. Eu acho que o xis da questão está muito no “viável”. o que que é viável? A gente gasta muito tempo tentando entender o que é ser viável. É o background o founder? O mercado? Preço? É muito difícil. O legal do Canary é que ele é meio uma startup também. A gente recebe 100 empresas por mês e a gente dá 99 pass e 1 yes. Esse yes demora muito, muito tempo para a gente saber se vai dar certo ou não, mas o pass já dá uma informação. Eventualmente a ideia é chegar num ponto de conseguir fazer regressões e entender como uma empresa chega na gente e como dar um score para uma oportunidade em particular.

O que pega mais para a gente é como o founder chegou na gente, por qual canal, se a gente confia no canal que tá trazendo. Eu gosto muito de falar em uma coisa que eu chamo de “founder-market fit”. Então, por exemplo, eu acho que tenho muito bom founder-market fit com a Loft: business intensivo de capital, operacionalmente complexo, offline, etc. O Marcelo (Buser), para mim, é o exemplo de founder-market fit de uma rede de transporte. Ele é louco, ele não delira pela Buser, ele vai, peita os caras. É o cara perfeito para o mercado que ele está endereçando.

O Ariel (99, Yellow) tem um excelente founder-market fit para mobilidade, para fazer o negócio de patinete. Tudo bem, não deu certo, mas cara, ele é o cara certo para fazer aquilo. Então eu gosto muito desse conceito.Quando você vê um investment banker que quer fazer um business de lingerie, você fica meio assim, cara, tem fit aí ou não tem? Por que você quer entrar nesse business particularmente? Acaba entrando muita subjetividade na tomada de decisão que muda essa questão do viável ou não, mas no fim das contas eu concordo.

Gostou da entrevista com Florian Hagenbuch, CEO da Loft?

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