Último fundador do iFood a vender sua participação na empresa, Guilherme Bonifácio revela bastidores da jornada

Não é nenhum exagero dizer que o aplicativo iFood revolucionou o processo de delivery de comida no Brasil, um mercado que movimentou R$ 11 bilhões em 2018 conforme números da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL). Todo esse sucesso fez do iFood um dos primeiros unicórnios brasileiros.

Já pesquisa realizada pelo SEMrush indica que no ano passado, o iFood teve em média 1,2 milhões de pesquisas mensais.

Voltando uma década, o início do empreendimento teve Guilherme Bonifácio e outros 3 amigos se associando à Disk Cook, movimento que deu origem ao aplicativo. Na época, Guilherme trabalhava na Bélgica como consultor da InBev e decidiu abandonar a posição de executivo para iniciar um projeto próprio.

Durante o crescimento do negócio, novos investidores se somaram e a gestão também se sofisticou. Esse processo aconteceu em um ambiente de mudanças, com a entrada de novos players no mercado e também a forte adesão do consumidor brasileiro ao novo modelo de serviço.

Quando era CEO da Rapiddo, Bonifácio seguiu convivendo de perto com o dia a dia do iFood, já que até mesmo o espaço físico era compartilhado entre as duas empresas. Mesmo assim, chegou o momento em que deixou de fazer sentido continuar com 100% de seu patrimônio aplicado em uma operação da qual ele não estava no controle, por isso Guilherme se tornou o último founder a vender sua participação.

Veja a seguir nossa entrevista onde ele conta mais detalhes dessa trajetória:

Entrevista completa com Guilherme Bonifácio, um dos fundadores da iFood

O título Unicórnio tem algum significado para você, foi algo importante em algum momento?

Quando eu comecei a empreender não tinha nem ideia desse conceito. O termo foi virando moda com a evolução do ecossistema brasileiro. Não foi nossa maior motivação, nem esteve em nosso radar.

Hoje eu estou empreendendo novamente e é claro que quero fazer algo relevante, agora o termo está no meu radar e entendendo como as coisas funcionam, mas lá em 2008 quando comecei não tinha ideia.

Lá no começo do que se tornou o iFood, vocês já pensavam em adotar um modelo de financiamento por venture capital? Como foi esse início?

Em 2011, tínhamos a ideia de fazer algo parecido com o que estava acontecendo no Vale do Silício. Mas a história começou em 2008, comigo e mais 3 colegas da faculdade, quando nos juntamos à Disk Cook. A empresa tinha um modelo de negócios bem parecido com o que o iFood é hoje, mais focado na logística. Nós fazíamos uma revista com menus de diversos restaurantes, distribuíamos para os clientes e recebíamos os pedidos por telefone. . 

O processo de backoffice era muito manual: enviávamos os pedidos por fax para os restaurantes, falávamos via Nextel com os motoboys do nosso sistema, eles retiravam o pedido no restaurante e recebiam os pagamentos dos clientes em cheque ou dinheiro. Depois tínhamos que fazer toda a tesouraria para o processo acontecer corretamente. Você pode imaginar a confusão, era um caos.

Em 2008 não sabíamos como criar o marketplace online. Em 2011 já entendíamos o caminho e tínhamos como nos inspirar em alguns players de fora do país. Nós sabíamos da necessidade de um modelo online. Quando captamos com a Warehouse, separamos a empresa em duas marcas legalmente, com o iFood criamos o marketplace e com a Disk Cook trabalhávamos a parte de logística da operação. As duas empresas trabalharam juntas até que em 2014 elas se fundiram e deram forma ao que o iFood é hoje.

Quais são as principais diferenças que você vê na maturidade do ecossistema hoje comparado com o começo?

Antes era muito mais difícil, não tínhamos benchmark, era tudo por tentativa e erro. Não tínhamos metodologia de como fazer uma startup. O fato de o ecossistema ter amadurecido permite o acesso a mais pessoas que querem participar desse processo.

Quando começamos, existiam poucos fundos, eles não se interessavam pelo iFood ou tinham conflitos de alguma forma, tínhamos poucas opções. Nós acabamos captando com um fundo chamado Warehouse em 2011 e isso nos permitiu criar um marketplace online, e foi aí que as coisas começaram a caminhar.

Teve muita resiliência do nosso lado, mas as coisas evoluíram de um jeito que não tínhamos imaginado. A primeira vez que acreditamos que o negócio podia ficar grande mesmo, foi quando o Just Eat fez IPO na Inglaterra, e a Movile resolveu investir na gente. 

Isso aconteceu em 2013 e foi só aí que entendemos que poderíamos ser muito grandes. Hoje temos muito mais acesso à informação, os próprios empreendedores melhoraram bastante, de segunda ou terceira viagem, ou em meu caso de quarta viagem. Os investidores estão mais maduros, o cenário das taxas de juros também favoreceu bastante o investimento em venture capital. Não dá nem para comparar o cenário que temos hoje com o que era antes. No nosso caso as coisas ficaram muito maiores do que a gente sempre sonhou.

Você foi o último fundador a sair do iFood. Como é a relação do founder que deixa o bebê ir? Você ainda acompanha o IFood, ou meio que largou mão?

Hoje eu acompanho como espectador, assim como todos que gostam da startup acompanham. Ainda tenho muitos amigos lá e troco ideia. Mas acho que no final das contas é importante desapegar um pouco, porque senão você não pensa no futuro. Apesar de ser um lugar que eu gosto muito, não posso gastar muita energia com isso. Hoje estou muito mais focado no que eu estou construindo agora.

Tem uma hora certa para sair? 

Acho que é muito pessoal. No meu caso sempre tive uma relação muito amistosa com o corpo de investidores e executivos da empresa. Foi mais fácil porque eu já não estava no dia a dia do negócio, embora a Rapiddo e o iFood tivessem uma relação muito umbilical desde o começo.

Quando eu era CEO da Rapiddo, eu convivia diretamente com as questões do iFood, nós compartilhávamos escritório, a relação era muito próxima. Eu resolvi vender minha participação por não conseguir mais contribuir tanto e principalmente por estar tomando um risco muito alto, já que eu tinha 100% do meu patrimônio – nunca tinha sido liquidado – atrelado a algo que eu não controlava. Até por uma questão de diversificação de risco eu decidi fazer minha liquidez e estou bem feliz por isso.

Como se diferenciar no mercado de serviço de entrega? Foi um desafio desde sempre ou algo mais recente?

Para mim é tudo uma questão de execução. O iFood não é uma ideia original, tínhamos benchmarks externos claros do que queríamos fazer. É muita questão de execução. Nossos Unicórnios são inspirações de outros players. Pode ser que a única exceção seja o Gympass, com um modelo de negócios mais diferente e que já está sendo copiado.

No caso do iFood, com muito mérito da Movile em sonhar grande e serem agressivos no investimento, tivemos um processo de consolidação do mercado, pois em dois anos nós compramos 20 empresas locais com um modelo de negócio muito parecido com o nosso.

Sabíamos que se não fizéssemos esse movimento de mercado, esses caras poderiam crescer e se tornar competidores. Então fomos rápidos em consolidar o mercado a partir da aquisição desses players locais. Foi um movimento importante.

O que mudou na estratégia do IFood com a entrada de novos players?

O iFood começou a entender o valor da logística e de como poderia melhorar o mercado oferecendo esse tipo de serviço de um modo mais escalável. Nós sempre fizemos o mesmo serviço, desde a Disk Cook, que é oferecer logística para o restaurante. Com a entrada da Rappi e do UberEats, fomos forçados a investir em tecnologia para o full service.

.

.

A aquisição da Rapiddo pelo iFood é uma prova desse direcionamento estratégico. O iFood fazia o full service seguindo o que fazíamos na Disk Cook, conectando-se a operadores logísticos. , Já que o Rapiddo desenvolveu um modelo “uberizado”, permitindo escalar o modelo full service. Esse foco estratégico do iFood permitiu que o modelo de full service voltasse a crescer como serviço adicional para os restaurantes e, hoje, representa 25% dos pedidos e uma forte barreira competitiva.

Hoje em dia as pessoas falam em iFood como sinônimo de pedir comida. Como você enxerga essa aceitação do público vendo as pessoas usando um produto que você ajudou a criar?

Fico feliz, é claro. Mas para mim o principal orgulho não é a marca virar sinônimo da categoria, é ver o quanto de emprego e receita a gente gera e o quanto estamos ajudando ajuda a economia a se mover. Esse sim é o meu maior orgulho.

Gostou da entrevista com Guilherme Bonifácio, um dos fundadores do iFood?

Que tal conferir todos os insights do nosso estudo Corrida dos Unicórnios?