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Rodada de investimento de US$ 4,6 mi: entenda a jornada de captação da Pipo Saúde

Rodada de investimento de US$ 4,6 mi: entenda a jornada de captação da Pipo Saúde

A healthtech Pipo Saúde, especializada na comercialização e gestão de planos de saúde para empresas, anunciou em junho a captação de um seed de US$ 4,6 milhões aportados em um cheque conjunto liderado por Monashees e Kaszek. O investimento será destinado para alavancar as vendas, estruturação do setor de people e aumento do time da […]

19 de outubro de 2020 6 min de leitura
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Artigo atualizado 19 de outubro de 2020

A healthtech Pipo Saúde, especializada na comercialização e gestão de planos de saúde para empresas, anunciou em junho a captação de um seed de US$ 4,6 milhões aportados em um cheque conjunto liderado por Monashees e Kaszek. O investimento será destinado para alavancar as vendas, estruturação do setor de people e aumento do time da startup. 

A startup atua em uma das maiores dores das corporações, a gestão de planos de saúde, fornecendo um produto que auxilia as companhias a selecionarem o melhor plano para suas necessidades, gerir o benefício, permitindo a exclusão ou inclusão de beneficiários de forma rápida. 

O mercado de corretagem conta com diversas ineficiências que oferecem enormes oportunidades para soluções inovadoras. A integração vertical realizada pela Pipo faz da startup um business altamente escalável em um mercado bem expressivo. Para entender essa jornada rumo à captação de US$ 4,6 mi, entrevistamos Manoela Mitchell, co-founder da Pipo Saúde. Confira abaixo a entrevista na íntegra!

Como surgiu a ideia de fundar a empresa? Qual dor ou oportunidade de mercado vocês buscam solucionar?

Não fundamos a Pipo como uma epifania. Não foi como se estivesse em uma fila de banco e decidisse montar um banco digital por causa da longa espera na fila. Foi um processo bem longo, que começou em 2018 quando Thiago Torres e eu fundamos a CEOS, nossa primeira empresa. Queríamos fazer algo bem diferente do que somos hoje, mas ainda na área da saúde. 

O grande fator que fez com que essa primeira empreitada não desse certo foi, principalmente, o fato de que nós não identificamos um grande problema, mas acabamos nos apaixonando pela nossa solução.

Quando a CEOS deu errado, no final de 2018, continuamos insistindo no setor da saúde. Identificamos quais seriam as questões que poderíamos atacar e resolver, foi aí que nós chegamos no problema que existe em comprar e gerenciar planos de saúde para as empresas.

Hoje, essa é uma experiência muito ruim, mesmo  com os planos de saúde sendo o segundo maior custo das empresas, atrás somente do salário, e um mercado gigante de cerca de R$ 250 bilhões por ano. 

As áreas de Recursos Humanos têm uma enorme dificuldade em escolher o melhor plano para a empresa e  mais  ainda em fazer a gestão. Foi para isso que a Pipo nasceu, para ajudar as empresas a tomarem melhores decisões para a saúde de seus funcionários.

Qual o modelo de negócios da Pipo? 

Operamos como uma corretora de seguros. Nós não cobramos nada das empresas que são nossas clientes e monetizamos o negócio através do comissionamento das operadoras. 

Qual a maior oportunidade que vocês vêem nesse mercado de planos de saúde? Está em encontrar o plano ideal ou é fazer a gestão da saúde dos funcionários?

Acho que a oportunidade é igualmente grande nas duas pontas.

Hoje, existem muitas oportunidades na parte de compra. Temos um case de um cliente nosso que tinha um produto super inadequado para o que precisava. Ajustando melhor a necessidade com o perfil dos colaboradores conseguimos reduzir cerca de 50% dos custos de saúde por ano. O que representou uma economia de R$ 12 milhões/ano.

É importante dizer que, para os funcionários, nada mudou. Para a companhia era necessário que os funcionários tivessem acesso ao Hospital Albert Einstein e todos continuaram a tê-lo. A questão era que, como eles tinham uma base de funcionários bastante pulverizada pelo Brasil, o produto contratado não olhava para essa pulverização. 

A empresa havia comprado o produto premium de todos os funcionários pensando em São Paulo, no entanto, para a maior parte dos colaboradores, fora de São Paulo, um produto standard já era capaz de atender.

Isso é o que somos capazes de fazer. Utilizando a nossa tecnologia é possível encontrar o produto adequado. Dito isso, acreditamos que a oportunidade em compra e gestão de saúde são igualmente grandes e precisam ser paralelizadas.

A Pipo foi fundada no ano passado. Como tem sido o desenvolvimento do produto e o go to market? Vocês já estão tracionando vendas?

Estamos em um momento de crescimento. O ano de 2019 foi o momento de olhar para dentro e construir a tecnologia, criar uma identidade de marca, uma proposição de valor ideal para nossos clientes. Agora no ano de 2020 começamos a ganhar tração comercial, a adquirir clientes e estamos em processo de crescimento exponencial. Hoje, a dor que temos é de crescer rápido e acomodar a casa para comportar o crescimento. É um problema bom.

Em relação ao go to market nós tivemos que mudar um pouco o aproach. Em 2019, nossa comunicação estava muito voltada para ser uma gestão de saúde para o HR, como fazer isso de maneira estratégica, com um trato humanizado. Isso era o que vendíamos e é algo que a gente acredita muito.

Quando começou a pandemia em 2020 as pessoas passaram a se preocupar muito com a questão de otimização de custos. A partir disso mudamos o discurso para algo mais: garantia de que as pessoas tenham uma melhor saúde e que a empresa otimize a verba da área. Como as organizações estão em um momento de corte de custos, foi uma abordagem que deu muito resultado. 

Agora nós estamos voltando com nosso pitch original. Com uma questão de gestão mais estratégica. Agora as coisas já viraram um “novo normal”. O pior susto já passou. 

Distrito for Startups

Como vocês estão planejando mudar para o modelo de recorrência. O que vocês estão pensando nisso? Quais serviços vão ser prestados pela Pipo Saúde?

Hoje, nós temos três grandes produtos. O primeiro é de compra, que se baseia em encontrar o melhor match entre os planos de saúde existentes e a demanda da empresa. O que isso significa na prática: vamos questionar onde os funcionários estão localizados, o endereço deles e faremos um processo de entrevista, tanto com o funcionário como com o RH, via formulário, perguntando o que é importante no plano de saúde. 

Na sequência, compilamos todas essas respostas e olharemos toda a oferta de planos existentes hoje e poderemos encontrar os mais aderentes, a partir da necessidade e interesse da empresa. Então pode ser um benefício de redução de custo, um aumento de cobertura de saúde ou da atratividade do plano, depende do que a empresa deseja. Assim, encontramos o melhor match.

Depois, nós temos dois produtos que são para o dia a dia. Porque o corretor de seguros é muito ativo no pós-vendas. Uma corretora tradicional vai ter cinco funcionários desse setor para cada profissional de vendas. Esse produto assume as atividades de operacionais do dia a dia do RH, cuida da parte de reembolso, inclusão e exclusão de funcionários, interação com folha de pagamento, então um pouco desse módulo, que pode ser visto como uma HRTech, temos  na plataforma.

E temos um terceiro produto de gestão de saúde. Nosso time de saúde é mais ativo para reduzir sinistralidade, fazendo os programas de saúde dos nossos clientes.

Como vocês têm enxergado esse setor. Quais são as principais oportunidades que ele tem, quais são os principais desafios? Você ainda enxerga que existe espaço para mais startups entrarem ou é um setor que já está mais consolidado?

Acho que é um setor muito aberto e com bastante espaço para transformação. Ainda é um segmento muito dominado pelos players mais tradicionais do mercado. Temos as corretoras multinacionais e grandes corretoras nacionais. Acredito que as startups ainda estão dando os primeiros passos nesse mercado.

Tem muita complexidade envolvida – ser um intermediário entre uma operadora de saúde, que são players com tecnologias diferentes e geralmente mais antigas, e das empresas, onde cada uma terá um processo e uma ferramenta de gestão diferente, não é algo fácil. Mas no final do dia, é esse desafio que gera a grande oportunidade de mudar as coisas. 

Se fosse fácil alguém teria feito. Acredito muito em complexidade como barreira de entrada. Para verdadeiramente transformar um mercado, ele precisa ser complexo e com um problema difícil de ser resolvido. Se for algo fácil, você vai ter vários players. O que eu não acho que é o caso da área na qual atuamos, ele é um mercado super complexo. Mas também não acho que é um mercado de winner takes all, acredito que surgirão outras empresas de tecnologia para ocupar uma fatia deste mercado.

Neste mês vocês anunciaram a captação de US$ 4.6 milhões em uma rodada Seed feita pela Monashees, Kaszek, ONEVC, e alguns investidores anjo como o David Vélez.  Como foi o processo de captação com estes fundos? Quanto tempo a captação levou?

Na minha opinião um processo de captação se resume a comunicar a complexidade do problema que você quer resolver, o tamanho deste problema e métricas da sua solução (como está tracionando, se existem histórias paralelas). Além disso, nos estágios iniciais de uma empresa também existe uma aposta muito grande nos fundadores. 

Como investidor você está comprando muito do futuro da empresa. Ao longo do tempo, cada vez mais o fator promessa vai diminuindo e a importância da execução vai aumentando. 

O processo para nós foi muito bom. Conseguimos fechar com fundos que admiramos muito e que queríamos ter no nosso cap table. A mesma coisa com os anjos. Fomos bastante privilegiados neste sentido. 

Também foi um processo onde pensamos bastante nos investidores. Pensamos muito no que a gente não tinha e no que gostaríamos de trazer com esses investidores. Experiência em saúde? Em tecnologia? Experiência em outro mercado? Pensamos muito nos perfis que gostaríamos de ter.

A partir disso fomos escolhendo os fundos que gostaríamos de ter como sócios e definindo os que pudessem complementar a gente. 

Como vocês chegaram nesses investidores-anjo, que têm tanto peso no mercado? Quais estratégias vocês usaram?

Decidimos ir atrás dos investidores anjo primeiro, que seriam cerca de 10-20% do total, e o resto seria composto pelo fundo.

Na nossa estratégia de fundraising, acreditávamos que era importante chegar nos fundos já com a credibilidade de ter anjos robustos por trás.

Pensamos em quais anjos seriam complementares para a Pipo Saúde e fomos atrás. Penso que uma das coisas mais importantes por trás de um fundraise é a estratégia.

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