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Por que a transformação digital emperra nas grandes corporações?

Por que a transformação digital emperra nas grandes corporações?

Enquanto mora no discurso, tudo bem – a inovação é sim bem-vinda, é a prioridade estratégica para este ano, é o que nos traz vantagem competitiva frente nossos concorrentes, e outros tantos motes que você certamente já ouviu. Sobra a contradição: se diferentes players reconhecem os entraves de suas próprias indústrias, por que a transformação […]

16 de abril de 2021 5 min de leitura
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Artigo atualizado 16 de abril de 2021

Enquanto mora no discurso, tudo bem – a inovação é sim bem-vinda, é a prioridade estratégica para este ano, é o que nos traz vantagem competitiva frente nossos concorrentes, e outros tantos motes que você certamente já ouviu. Sobra a contradição: se diferentes players reconhecem os entraves de suas próprias indústrias, por que a transformação digital parece perder o fôlego dentro das mesmas corporações que procuram inovar?

As respostas são múltiplas, mas nascem todas de uma mesma origem. Enquanto a inovação fizer parte da agenda secundária das corporações, a disrupção vai perder espaço para o cotidiano – e aquilo que era a vantagem competitiva crucial para a mudança, vira um nice-to-have na lista de prioridades. Quem nunca?

Abaixo, listei os quatro principais vilões da transformação digital, que chamo de “4 Cs do Apocalipse”. Para cada um deles, apresento formas que empresas referência em inovação no mercado encontraram para combatê-los!

C de Cultura

Inovar é preciso – mas é também assustador. Quando a energia de inovação nasce de um grande player, é comum também a tentação por contar com os velhos métodos que levou a até então bem-sucedida empresa àquele patamar. Nasce então a resistência: a cultura do “em time que ganha não se mexe” emerge, e a inovação mingua frente a outras prioridades.

Como a inovação é feita pelas pessoas, precisamos delas para liderar a reflexão sobre novas práticas, novos recursos e novos caminhos. Identificar colaboradores inquietos, transgressores e desenvolver nossas lideranças é o primeiro passo. Depois, atribuir aos seus entregáveis ações inovadoras, como parte das metas e resultados. Permitir um certo nível de experimentação, testes de hipóteses e segurança para que possam colocar em prática suas ideias é fundamental.

Tem jeito?

Tem, e alguns dos principais nomes da indústria já acharam o caminho. Se a resistência existe, um parceiro especialista em cultura corporativa de inovação aberta é o atalho para acelerar a disrupção, fazendo a transformação acontecer de forma construtiva e compartilhada entre as diferentes competências envolvidas.

É o caso da Danone Nutricia, divisão de nutrição especializada da Danone no Brasil. Em parceria com o Distrito, a empresa realizou o 1º Datathon de Nutrição do Brasil, que teve a participação de 149 pessoas de todas as regiões do país. No processo de democratizar a inovação aberta, a empresa alcançou novos insights e ainda envolveu os colaboradores da empresa em todas as etapas visando cultivar o mindset de inovação. 

C de Capacity

É raro – raríssimo! – se deparar com corporações com recursos multidisciplinares dedicados exclusivamente à inovação. É importante reforçar o multidisciplinar, pois o mais comum é deslocar uma equipe (ou parte do tempo desta) para transitar de forma horizontal nos demais departamentos e orquestrar tais projetos de disrupção. E é aí que mora o perigo: ora o próprio recurso de inovação em si não é dedicado, ora os recursos dos demais departamentos têm pautas demais em sua agenda para dar a devida atenção à transformação digital.

Tem jeito?

Tem, em dois cenários. Uma das soluções passa por uma dedicação própria de capacity para equipes autônomas de inovação. A outra é dar vazão ao capacity junto a um parceiro que ofereça alto nível de implementabilidade de inovação para a empresa. Em ambos os casos, a autonomia é, de fato, um mal necessário: enquanto investir em uma equipe dedicada, seja terceirizada ou não, possa soar como um dispêndio exagerado de dinheiro, maior perda ainda é a ineficiência de uma equipe não-dedicada, que ao final de seus ciclos sequer consegue tirar da esteira seus projetos de inovação.

Quem está dominando essa equação é a Via Varejo. Além de um robusto time de tecnologia e da expertise de startups adquiridas pela companhia, a varejista líder em comércio de eletroeletrônicos no Brasil, adicionou um time exclusivo do Distrito, com mais de 20 especialistas em inovação aberta dedicados a implementar iniciativas de transformação digital. Esse trabalho é dividido por 5 squads e cada uma trabalha em ciclos de 4 semanas para atacar desafios e oportunidades da corporação. Ao conectar-se a um parceiro como o Distrito para dar vazão ao seu capacity, a Via Varejo poderá realizar mais de 100 projetos de inovação, ao longo de 2021, de forma muito mais rápida e sem onerar seu controle de headcount.

C de Capability

Inovação normalmente significa navegar por novos mares, contando com habilidades que você sequer sabe se tem para prosperar. No processo de olhar para dentro, é normal se ver então despreparado – ou pelo menos desconfortável – com as capacidades atuais. Transformação digital pode sim ser um movimento estratégico a se tomar – mas e quando a empresa não está preparada para isso?

Tem jeito?

E como tem. O verbete corporativo cada vez mais pega emprestado termos de outras disciplinas para agregar em seus processos – continuous integration e continuous delivery das mesas de desenvolvimento, hackathon do universo startupeiro e, claro, o agile da gestão de projetos. Juntas, estas novas maneiras de pensar são desenhadas para usar diferentes competências em uma mesma direção, em um processo que capta o capability necessário dentro da própria corporação.

A Bosch, multinacional alemã referência no fornecimento de autopeças, é um exemplo de empresa que atravessou séculos de trabalho e consegue renovar-se constantemente por estar em contato com o ecossistema . Dentro de sua cultura inovadora, a Bosch criou o Connectory, importante iniciativa de inovação aberta, com diversos espaços espalhados pelo mundo, que tem o objetivo de promover conexões e parcerias que aceleram a inovação e geram impacto na construção de soluções inovadoras entre startups, empresas, universidades e comunidades. Em 2019, a companhia lançou o primeiro espaço de inovação da Bosch na América do Sul, o Curitiba Connectory, criado em parceria com o Distrito. 

C de CAPEX

E na última linha, a transformação digital pode soar como cara. Ou melhor: pode ser de difícil comprovação de retorno em curto prazo, classificada assim como custo, e não investimento em vantagens competitivas. Neste cenário, chega até a transbordar para a agenda do OPEX, competindo assim com as demais prioridades imediatas de sobrevivência do negócio.

Tem jeito?

Claro que tem. O número de empresas que se juntam a startups para trazer inovação aberta para seus ecossistemas só cresce – e sim, tem também tudo a ver com o tamanho do investimento necessário. De cara, a abordagem junto a startups parte de soluções já total ou parcialmente prontas, economizando com isso o recurso de desenvolvimento necessário para sua implementação. Depois, a comprovação de um investimento em um terceiro é mais simples nas grandes corporações do que a gestão de capacity dedicado, o que ajuda também a descomplicar o processo até sua aprovação e implementação. Por último, é também a melhor saída para começar pequeno, já que as startups, por definição, trabalham com modelos de negócio escaláveis desde sua criação.

Aqui vale citar o Seek & Solve, uma das soluções do Distrito para resolver problemas de média complexidade das empresas através da conexão com startups, visando ganho de performance no curto e médio prazo. No período de 4 a 6 semanas, uma squad de inovação trabalha com a empresa para ajudar a entender e definir o problema, acessar o ecossistema de startups para buscar aquelas que tenham as melhores soluções para o desafio e colabora com a ideação e desenho da solução adequada em parceria com a startup selecionada. Esse trabalho é realizado com o apoio da base do Distrito Dataminer, que tem mais de 13 mil startups mapeadas e faz a qualificação e ranking das melhores avaliadas para o projeto.

 

Este artigo foi escrito por Cacau Lima, Head de Corporate Services no Distrito. 

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