Em tempos de transformação, as organizações estão investindo para ter um propósito compartilhado com seus funcionários. O intuito é construir um “driver” comum para o futuro e aumentar a efetividade devido a isso.

No entanto, o alinhamento de decisões, recursos e objetivos entre as partes interessadas não é uma tarefa fácil. Para isso, as empresas utilizam sistemas de gestão estratégica para alinhar esses “drivers” com sua estratégia, a fim de atingir os objetivos organizacionais.

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Gerenciamento de Desempenho (GD)

Um componente desse sistema de gestão é o gerenciamento de desempenho (GD) ou a capacidade de planejar, organizar, direcionar, controlar e recompensar os funcionários para alcançar os resultados esperados. Mais do que isso, um estudo analisou um período e spectrum de gestão de desempenho de 30 anos e mostrou que os sistemas de GD afetam:

• Percepções dos funcionários em relação ao trabalho;

• Curva de aprendizado de funcionários e gerentes (conhecimento, habilidades, atitudes e motivação);

• Atitudes, comportamentos e resultados de funcionários e gerentes além do contexto de gerenciamento de projetos;

• Capacidade, motivação e oportunidade de desempenho dos funcionários e gerentes.

Além disso, uma gestão de desempenho sintonizada também permite o surgimento de fenômenos emergentes, que são características dos indivíduos, amplificadas por suas interações, e que se manifestam como um fenômeno coletivo.

Por essa razão, entender os possíveis impactos de uma gestão de desempenho permite que as empresas criem meios para implementar a estratégia organizacional, comunicando-a aos funcionários. Isso coloca a organização em uma situação para escolher os “comos” ou o tipo de gerenciamento de desempenho que deseja aplicar, bem como os resultados esperados dela.

Pensamento Sistêmico e Mecanismo de comando e controle

Existem duas categorias principais de GD, o gerenciamento de desempenho como um “pensamento sistêmico” ou como um “mecanismo de comando e controle”.

O primeiro promove uma abordagem holística da organização, enfatizando um ambiente colaborativo e a construção de relacionamentos. O segundo enfoca uma abordagem hierárquica, em que a tomada de decisões é direcionada pelo orçamento e pelas metas, enfatizando a produção em volume.

Peter Drucker: o pai do Gerenciamento de Desempenho

Para entender como essas categorias funcionam, é importante retroceder para Peter Drucker, um dos pais do gereciamento de desempenho.

Peter Drucker apresentou os objetivos pela gestão em 1954, onde os gerentes e funcionários definiram seus principais objetivos e as ações que precisavam realizar para atingir esses objetivos. No entanto, quando as empresas começaram a aplicar esse método, ficou claro a importância da definição correta dos objetivos.

Em 1981, tentando responder esse problema, George Doran criou o princípio de metas SMART, uma abreviação que significa Específico (Specific), Mensurável (Measurable), Realizável (Attainable), Relevante (Relevant) e Orientado pelo Tempo (Time-Oriented).

Reconhecendo o valor da implantação dos sistemas de gestão de desempenho, as empresas passaram a desenvolver sistemas estratégicos baseados em meta. Porém, com vários pontos para gerenciar, ter uma ferramenta linear não foi suficiente.

Para resolver isso, Kaplan e Norton, em 1992, publicaram um artigo explicando um sistema chamado Balanced Scorecard (BSC). Metodologia de gerenciamento de desempenho usada pela maioria das empresas hoje em dia, de muitas formas customizadas.

O BSC tem quatro perspectivas: Financeira, Negócios Internos, Aprendizado/Crescimento e Cliente. É uma ótima ferramenta para as empresas traduzirem a estratégia em etapas e estabelecer metas para toda a organização. No entanto, a identificação dos fatores de sucesso para este estabelecimento de metas e a falta de transparência de todo o processo fazem do BSC uma ferramenta hierárquica.

Além disso, o sistema BSC da maioria das empresas é focado e ponderado principalmente na perspectiva financeira. Isso reduz a eficácia e cria um ambiente onde o comportamento organizacional é impulsionado por uma visão limitada.

Entenda os OKRs

Na busca pela construção de uma gestão de desempenho que oferecesse uma visão holística, Andrew Grove, ex-CEO da Intel, introduziu uma nova metodologia chamada Objectives and Key Results (OKRs) em 1970.

No entanto, apesar disso, a ideia só se popularizou por meio de John Doerr. O capitalista de risco e investidor no Google apresentou o conceito à empresa nos anos 90.

Assim, Doerr define os OKRs como um sistema de gerenciamento baseado em pensamento crítico, esforços colaborativos e objetivos estruturados.

Portanto, os OKRs permitem que as empresas atinjam metas por meio de um esforço conjunto. As principais características são:

• Os OKRs são definidos e avaliados com frequência (mensal, trimestral ou semestral);

• OKRs são completamente públicos;

• OKRs são definidos em uma abordagem bottom-up;

• Os OKRs são ambiciosos – a taxa média de atingimento de um OKR é de 50%;

• OKRs não estão diretamente relacionados às remunerações;

A maioria das empresas que expressam publicamente o uso de OKRs como um sistema de gerenciamento de desempenho são empreendimentos relacionados à tecnologia. Uma hipótese possível para explicar isso se deve ao comportamento organizacional e à cultura de empresas mais tradicionais. Elas são voltadas a um mecanismo de comando e controle, onde novas firmas, especialmente as de tecnologia, são mais dinâmicas . E, portanto, acabam criando um modelo de pensamento sistêmico.

Dessa forma, a fim de construir um ambiente mais colaborativo e envolvente, as empresas tradicionais poderiam aplicar os conceitos dos OKRs e personalizá-los à sua realidade organizacional, criando um modelo híbrido entre a disseminação dos direcionadores estratégicos do BSC combinado com o processo colaborativo dos OKRs para conduzir o compromisso e, consequentemente, desempenho.

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Portanto, um trabalho como esse, que envolve estimular a inovação corporativa, é essencial aplicar a gestão de desempenho para que o trabalho desenvolvido seja mais eficaz.

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