“Tiravam sarro da gente”, conta fundador do Unicórnio EBANX

“Alguns americanos tiravam sarro da gente avaliando nosso plano de negócio e nos chamavam de Latin American Businessmen, falando que tínhamos que gastar tudo com aquisição de clientes”, comenta Wagner Ruiz, CFO da fintech Ebanx durante entrevista para o estudo Corrida dos Unicórnios, produzido pelo Distrito Dataminer.

Quando ocorriam situações como essa, Ruiz comenta que replicava: “Eu falava que em países como o Brasil, onde temos um histórico de mudanças enormes e repentinas de economia e mercado, a gente não faz isso. A América Latina é a bola da vez e está no epicentro das coisas novamente, então resta a nós encontrar um meio termo”.

Hoje, o Ebanx é referência em processar pagamentos entre fronteiras, o chamado cross-border. Através de sua tecnologia e parcerias com comerciantes internacionais, a empresa permite que usuários façam compras com formas de pagamento latino-americanas em empresas do mundo todo, especialmente países asiáticos e EUA. Alguns dos primeiros grandes parceiros da empresa foram Airbnb, Spotify e Sony, e hoje o Ebanx processa pagamentos para dezenas de grandes players chineses e americanos.

A startup se tornou Unicórnio, em outubro de 2019, ao receber aporte do FTV Capital, sem valor revelado, a fintech anunciou que havia chegado à marca de US$1 bilhão. Segundo Ruiz, a intenção do investimento foi tanto ter dinheiro para crescer mais rápido na internacionalização quanto para ter o FTV Capital como sócio e parceiro na governança da startup. 

Entrevista completa com Wagner Ruiz, fundador do Ebanx

O título Unicórnio tem significado para você? Era um sonho ou objetivo ao empreender ou não?

Ainda bem que você utilizou a palavra título. É engraçada a questão de valuation que, na verdade, não significa muita coisa. Mas tem um significado de achievement ou de conquistar um estágio importante e isso passava pela nossa cabeça e na de todo mundo. Não estávamos focando nesse objetivo, mas percebemos isso mais como um reconhecimento do que a gente já fez.

Tem um conhecido nosso, que trabalha em uma empresa americana, que até veio falar comigo e disse: “poxa, parabéns pela conquista. Mas vou ser super sincero, Unicórnio nos Estados Unidos não significa muita coisa porque muitas empresas estão com o valuation inchado. Mas, no caso de vocês, foi muito bacana por serem do Brasil e valida muito do que fizeram nesses últimos oito anos.”

Mais reconhecimento do que objetivo?

Tem um achievement mais de objetivo. Se você olhar uma empresa grande ou pequena o próximo passo seria abrir um IPO. Qual a razão de fazer um IPO? Você precisa de liquidez e tem várias razões técnicas, mas independente disso o reconhecimento e a abertura de portas é um baita achievement. Então a gente, em uma categoria um pouco mais júnior em comparação a um IPO, validou o caminho que foi trilhado.

E você precisa lembrar também que o valuation nunca é de valor passado, é uma validação do que você fez somado ao seu potencial. Isso de novo mostra o achievement  de que estou indo para o caminho certo, muito mais do que o dinheiro ou aparência e a sensação de “milionário” que isso pareça ter.

Falando de Unicórnios, tem o outro lado da moeda que é a sustentabilidade da queima intensa de capital em prol do crescimento acelerado. Você vê longevidade nesse modelo?

Então, no nosso caso é bacana porque é atípico, na verdade não temos o modelo de queima de caixa e nosso modelo sempre foi lucrativo. Nós não temos a cultura de queimar caixa para crescer e buscamos fazer isso de maneira saudável.

Outro dia alguém me falou “ah, vocês viraram Unicórnio e demorou 7 anos, e tem empresas que viram em dois”. Eu falei, cara, concordo com você, mas são coisas diferentes. Algumas empresas queimam caixa para entregar potencial futuro de crescimento e a gente já está construindo alguma coisa mais sólida ao longo desses anos que não envolve queimar caixa.

Como você vê o cenário de empreendedorismo no Brasil?

Sou um eterno otimista e acredito que distorções podem acontecer e já estão ocorrendo. Quando você observa os brasileiros olhando para o balanço de algumas empresas e a conta não fecha. Afinal, nem se essa startup tiver um zilhão de usuários daqui cinco anos essa conta vai fechar.

O meu otimismo vai de encontro ao pessimismo dos países da América Latina. Sempre vivemos e tivemos que lidar com esses tipos de problemas. A gente tenta não jogar desse jeito.

O nosso CAC é algo que olhamos com muito detalhe. Ajustamos um pouquinho para aperfeiçoar a máquina e depois crescer. São coisas que fundos americanos não suportam, eles querem colocar dinheiro e queimar, mas é nesse landscape (cenário) que a gente está. 

É difícil achar uma empresa regional ou internacional que cresceu em todos os países da América Latina. Você tem grandes empresas gringas que chegam ao Brasil e não conseguem crescer no México e vice versa.

As dificuldades enfrentadas por diversos negócios em regiões específicas justificam o meu positivismo de achar que sim, vão haver distorções mas eu acho que no geral será igual a um pêndulo que vai ir e voltar. Mas sou otimista.

Você tem a FTV por trás de vocês no lado de investimento, como é essa relação com o grupo de VC, sendo um fundo estrangeiro o que é esperado de vocês e o que vocês esperam do fundo?

A tese da maioria dos fundos gira em torno de injetar dinheiro, acelerar o crescimento o mais rápido possível e focar em um processo de Exit entre cinco a sete anos. É assim que funciona a tese da maioria dos gestores de Venture Capital.

A dica que dou é que o fundo vai ser um novo sócio. É um casamento que você precisa prestar atenção no management (gestão) desses caras e no que eles querem e o que vão fazer.

Há diferenças entre os gestores de Venture Capital. Existem fundos que já abordam a compra pensando lá na frente, em uma possível fusão com outras investidas que estão dentro do portfólio. Outros são mais agressivos e querem comprar o mundo.

Nós começamos a empresa em 2012 e, em um ano, nós fomos escolhidos como empreendedores Endeavor. A partir disso começamos a ter contato com fundos, inclusive com o FTV em 2012. Uma parte importante de ter dado certo com o FTV foi porque ficamos ficamos muito próximos, durante toda a tratativa, até fechar em 2017. Afinal, eles são um fundo um pouco menor e com o DNA de fintech. 

Nós trocamos informações quase todos os meses durante quatro anos. Eles conheciam os sócios, as intenções eram claras e fomos criando um relacionamento. Pareceu natural quando eles entraram. Sobre os outros fundos, tivemos algumas conversas com diversos deles e você precisa ver muito bem o perfil do fundo e do tipo de gestão antes de escolher. 

Equity é o dinheiro mais caro que existe e ter um sócio é uma coisa difícil, você precisa escolher muito bem. A gente teve bastante sorte, é uma análise que precisa ser bastante criteriosa.

Uma coisa que qualquer fundo faz é melhorar a governança. Ele te força a ser melhor, independente se ele te pressiona muito, é um nível de pressão diretamente vinculado ao direito que ele tem.

De qualquer forma, você sai do zero e tem que mostrar que é bom, é quase natural você querer ser melhor. No nosso caso o fit é muito legal. Mas há casos em que esse fit deu muito errado. Ninguém fala dos errados.

Como você classifica os investimentos recebidos?

Nenhum dos rounds que a gente participou, teve movimentação financeira focada exclusivamente em crescimento. Consideramos que a entrada da FTV como parceiro estratégico e na gestão veio para a fomentar o crescimento global.

É similar a um casamento, precisa ser muito bem pensado e nos Estados Unidos existem diversos tipos de fundos com vários tipos de personalidade. É fundamental conversar com o fundador e entender como vai ser aquele relacionamento.

O EBANX é uma das startups brasileiras mais internacionalizadas no sentido de conectar consumidores e comerciantes de diversos países entre si. Que desafios específicos isso trouxe?

Isso é nossa “blessing and curse” (nossa benção e maldição). Nós já nascemos com vocação global e uma parte das oportunidades que nós encontramos era justamente essa. 

Resolvemos focar em um cenário que não era todo mundo que estava atuando. Havia um problema muito claro e que se estendia e era transfronteiriço, que ultrapassa fronteiras geográficas. Já saímos do zero pensando nisso. Onde está a oportunidade, está a dificuldade. 

No começo, éramos em três brasileiros, que na época eram moleques. Imagina convencer estabelecimentos ou companhias enormes a transacionar com a gente. Tinha um problema enorme de “endorsement”. Ficávamos em Curitiba, que há dez anos não chegava a ser uma das cidades mais conhecidas internacionalmente. A gente teve que se provar, foi um grande desafio para as empresas internacionais. Depois disso veio a parte de expansão para outros países. Hoje, operamos em oito países e temos sede em 12.

Para conseguir abrir a empresa em Cingapura demorou quase um ano. A própria estrutura internacional foi cheia de desafios. Tivemos sorte de encontrar parceiros locais, mas sempre foi um tema de muita descoberta. Operacionalizar também nesses países foi um baita desafio. O México, por exemplo, que foi o primeiro país que fizemos a expansão,  passamos quase nove meses para entender como funcionava a cultura de lá.

Estados Unidos, Europa e Ásia falam do Brasil e América Latina como se fosse a mesma coisa. O Brasil pelo idioma já é diferente, mas mesmo entre os países de língua espanhola, há culturas e especificidades completamente diferentes, como também uma parte técnica completamente distinta. Cada novo país, era um baita desafio iniciar a operação.

Foi difícil, mas conseguimos fazer e integrar dentro de uma grande plataforma. Hoje falamos com 110 métodos de pagamentos completamente diferentes dentro de oito países em uma única plataforma. O que queríamos era dar acesso e acabar com as fronteiras esse foi o grande desafio porque não é fácil fazer isso. 

O que nesses oito anos e em 12 países mudou na cultura e no dia a dia da empresa?

Temos uma questão de cultura muito forte no Ebanx, que é uma mescla entre os três fundadores,  entre o que eu penso, o Alphonse e o João. Conseguimos unificar um sonho, transmitir fazendo com que todo mundo que está trabalhando, tenha o mesmo sonho. Desde quando tínhamos quatro  funcionários até agora, que temos 800, é uma coisa que se manteve. 

A nossa presença próxima da cultura, estratégia e do sonho é algo que nos esforçamos muito para manter. Obviamente quando temos 150 funcionários, os processos de decisão e execução tendem a ser mais ágeis. Quando se passa para um patamar de 800 empregados, começa a ter certa burocratização, que é normal, e que é necessária para se ter um controle. O grande segredo é mesclar entre o processo de burocratização, cultura e agilidade.

Quando decidimos criar novos produtos, desenvolvemos novas empresas com o mesmo DNA, mas apartadas da gestão do dia a dia para se ter um pouco de liberdade.

Obviamente temos desafios, mas a nossa receita é manter o DNA impregnado na cultura da empresa. Nosso objetivo é fazer com que os nosso líderes, diretamente ligados a nós, consigam transmitir isso.

Usamos squads quando precisamos de agilidade na operação. Temos três unidades de negócio, com o mesmo DNA, que estão cada uma em uma fase diferente. É possível errar um pouco mais em uma área nova e ficar mais sólido onde começou.

O que não mudou é a ideia louca de impregnar as pessoas com os nossos objetivos. Hoje eu nem digo que isso vem dos três sócios, é de todo mundo. É um desafio constante e diário porque precisamos de governança, e formas de separar a operação, para ter um processo de tomada de decisão e execução um pouco mais ágil.

Meu sonho para a área de “People” é que eu não acredito nas culturas das empresas tradicionais, que tenham mais 10 mil funcionários, e nem na viabilidade de continuar com 100 pessoas.

É preciso saber como manter a cultura de quando você tinha 150 empregados para quando tem 10 mil. Esse é o meio do caminho onde estamos tentando chegar. 

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Onde você vê o Ebanx em dez anos?

A visão de longo prazo é difícil quando você está criando algo que é novo. E você tem que encontrar os caminhos de como fazer e se adaptar a isso. 

Lá em 2012, quando a gente foi questionado em um evento da Endeavor em Miami, eu lembro que não tínhamos uma resposta técnica baseada em Business Plan para dar. Mas a gente tinha o nosso espírito, que traduzimos da seguinte forma: queremos o nome do Ebanx em cima dos prédios das maiores capitais do mundo, trabalhando com pagamentos.

Depois de três anos, queremos que quando você pense em pagamentos internacionais e globalização, o Ebanx seja esse símbolo. Nossa máxima sempre foi: se você não sabe qual é o seu caminho, sua meta é crescer 10 vezes. Depois que você atinge um nível, crescer 10 vezes fica um pouco mais difícil.

Hoje, no Ebanx temos três unidades de negócios muito claras, conseguimos com isso entregar produtos e serviços diretamente ligados ou correlatos ao que a gente já fez. Portanto nosso “wishlist” é crescer 10 vezes nos próximos 5 anos. Em 10 anos seria a consolidação natural desse crescimento.

Se você tivesse que empreender em outra área, em qual seria?

Parte da nossa gana foi buscar o acesso e saber que cuidar do comércio internacional melhora a qualidade de vida de todo mundo. Como em toda empresa, o lucro é um objetivo, mas existe a missão.

Eu tenho um vício em resolver problemas. Vejo onde tem alguma coisa acontecendo, que para pensar em como melhorar. Não sou muito seletivo, qualquer coisa que possa beneficiar e melhorar a vida de alguém, em qualquer nível.

Quando eu vejo uma oportunidade, tendo a querer fazer. O EBANX começou assim. Um amigo nosso, que tinha um site internacional, nos ligou dizendo que estava tentando vender no Brasil, mas todos perguntavam para ele o que era um boleto. Foi daí que veio o insight para ver como resolver o problema.

A minha pegada é a de encarar esses quebra-cabeças e dar a solução para coisas problemáticas. Eu sou até um pouco para-raio de problemas. A minha satisfação está em resolver problema.

Gostou da entrevista com Wagner Ruiz, CFO do Ebanx?

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