Conheça a trajetória e os aprendizados do CMO e CDO do Banco Bari, Ricardo Sanfelice

Ricardo Sanfelice compartilhou também alguns aprendizados de sua carreira. Um deles é sobre inovação ser parte do todo.

Quando o assunto é carreira em inovação, pode ser difícil saber por onde começar. A transição para a área, que ganhou mais importância no mundo corporativo nos anos, requer interesse em tecnologia e, principalmente, o desenvolvimento de soft skills.

Muitas pessoas que trabalham com inovação aberta começaram aos poucos, abraçando as oportunidades que surgiram pelo caminho. Mas, para quem tem interesse em planejar uma carreira focada em inovação, ou em fazer uma transição para a área, uma boa ideia é aproveitar as dicas de quem já tem experiência.

Uma delas é o CMO e CDO do Banco Bari, Ricardo Sanfelice. O profissional já passou por empresas como Siemens, Ericsson, GVT e Vivo, dentre outras, conduzindo processos de inovação e transformação digital em diversas organizações. 

Ele contou ao Distrito como passou a trabalhar com inovação, compartilhou aprendizados e deu dicas para quem quer ingressar nessa carreira.

Conheça a trajetória de Ricardo Sanfelice

Ricardo Sanfelice sempre teve interesses diversos, frequentando círculos de amizade diferentes e gostando de se comunicar e de conectar esses grupos distintos. Quando chegou a época do vestibular, optou por engenharia elétrica, mas desde o início percebeu que não iria para o lado técnico da profissão — sempre era a pessoa que apresentava os projetos, por exemplo.

Ele aproveitou essas habilidades já em sua primeira experiência profissional, como trainee da área de pré-vendas da Siemens, conectando a área técnica aos discursos de vendas.

Depois, trabalhou em outras empresas, como Embratel e Ericssson. “Fui testando se eu queria estar mais no lado técnico, ou mais no lado de vendas, e me encontrei de novo no meio do caminho: na área de marketing”, conta.

Mais tarde, na GVT, empresa que estava entrando no mercado e onde ficou por quase 14 anos, aprendeu como gerar uma proposta de valor palatável para o cliente final. “Isso passa por prever o futuro, prever tendências”, explica. Na empresa, entrou como analista e saiu como vice-presidente de marketing.

Foi então que começou a entender como funciona a inovação, sendo responsável por um time focado nesse tema. “A GVT foi uma escola porque a empresa tinha a inovação na sua proposta de valor, mais do que estar na parede, era uma questão de sobrevivência”, diz.

Ele cita algumas inovações da empresa: a criação do primeiro streaming digital de vídeo e de música do país, por exemplo. Mas quem trabalha com inovação sabe que por mais que uma solução seja inovadora e traga uma tecnologia de ponta, ela precisa ser lançada no momento certo.

A proposta de streaming foi revolucionária para a época, mas encontrou uma barreira para a sua popularização: foi lançada antes da popularização dos smartphones. Para ele, foi uma grande lição, afinal muitas vezes é preciso o “timing” certo para que uma inovação seja aceita pela sociedade e ganhe alcance e escala.

Esse é um grande exemplo do quanto a trajetória dentro da área de inovação é cheia também de fatores externos que não é possível se controlar. Por isso, resiliência, visão analítica, de futuro e perspicácia são competências tão necessárias para quem atua na área.

Mais tarde, quando a GVT foi comprada pelo Grupo Telefônica, o profissional foi para a Vivo, sendo o responsável por conduzir o processo de transformação digital da empresa. “A gente criou uma área do zero, que era responsável por promover a transformação digital da Vivo internamente, mas também com o consumidor final”, diz.

Nessa época, a maior parte das empresas eram focadas em inovação fechada. Mas a Vivo era uma exceção. A empresa contava com uma aceleradora de startups desde 2012, por exemplo, mas que estava muito separada do dia a dia da empresa. O papel de Ricardo Sanfelice, nesse contexto, era aproximar as startups aceleradas da Vivo.

E foi o que ele fez, iniciou-se então um processo contínuo por fomentar e mudar a cultura interna, fazendo com essas startups, seus fundadores e os próprios colaboradores e times da Vivo se aproximassem mais dessa realidade das startups.

Em 2019, Sanfelice saiu da Vivo buscando experiência em outros segmentos. Queria estar ligado à tecnologia, mas em áreas diferentes, como educação, saúde e finanças. Ficou alguns meses testando possibilidades. No fim do ano, concluiu que não precisaria escolher só uma. “Decidi continuar atuando como conselheiro e ministrando palestras, mas também embarcar em um novo desafio executivo em um segmento diferente”, conta.

Foi então, em março de 2020, que surgiu a oportunidade no Banco Bari, em Curitiba. Na organização, seu foco é promover o processo de transformação digital. Em paralelo, também é palestrante e consultor de outras duas empresas que passam pelo mesmo processo.

Transição para a área de inovação

Para quem quer fazer uma transição para a área de inovação, ou mesmo começar uma carreira do zero, Ricardo Sanfelice conta que não há receita de bolo. 

“Depende muito das oportunidades, a vida nos leva para esses caminhos. Mas se eu pudesse escolher, diria que os soft skills são mais importantes que os hard skills”, explica.

Com base na própria experiência, ele diz que o que o trouxe até onde está atualmente foi a criatividade, a vontade de conectar diferentes grupos e assuntos, assim como a habilidade de vender projetos e engajar pessoas.

Ele acredita que as habilidades técnicas estão em segundo plano: “eu mesmo só fui ter formações mais clássicas em inovação quando fui estudar em Chicago, em 2013, e em Stanford, em 2015, já com 10 anos de carreira”, conta.

Além de soft skills, Ricardo Sanfelice aponta que é preciso ter vontade de trabalhar com algo diferente. “Ser questionador, não estar satisfeito com o status quo, não ser um executor de tudo o que mandam fazer”, detalha.

Para desenvolver as hard skills, ele aposta em formações mais breves. “Para carreiras modernas, acredito muito em pílulas de conhecimento, com cursos de curta duração, por exemplo”, diz. 

“Hoje é um pouco mais fácil, você tem mais visibilidade, não só nas empresas como na sociedade como um todo. Acho que nós, como sociedade, encaramos inovação de uma maneira diferente”, conta.

Para ele, mesmo quem não pensa em trabalhar com inovação deve ficar de olho na área. Um exemplo são as pessoas que trabalham em atividades que serão automatizadas e que precisarão se requalificar. 

Entrevista

1. Como foi assumir uma área durante a pandemia? Como foi o impacto na transformação digital do banco?

Meu primeiro dia de trabalho foi em 16 de março e no dia 17 estávamos em home office. Trabalhei no escritório só um dia. É um momento bem interessante, porque inclui um segmento novo, em uma empresa menor em comparação com as que estou acostumado, de controle familiar, em uma experiência que não foi planejada para ser remota, mas que está sendo.

Os meus desafios principais foram conhecer o segmento financeiro, me adaptar a uma estrutura menor, mais ágil do que aquelas em que eu tinha trabalhado. O banco tem 25 anos de história, mas é muito tradicional, voltado ao financiamento imobiliário, por exemplo. Até dois anos atrás, eram 80 colaboradores. Hoje são quase 300, e crescendo muito, com mais de 70 vagas abertas.

Os 80 colaboradores que tocavam o banco fazem isso até hoje. Os outros são todos focados em tecnologia, em lançar o banco digital, e essa transformação só aumentou durante a pandemia. É muito gratificante poder trabalhar nesse projeto em um momento desse, em que a transformação digital é ainda mais importante.

A mudança de chave para trabalhar no remoto foi muito rápida. Em uma semana estávamos todos em casa e com estrutura. Foi muito interessante ver a organização ser super ágil nesse momento. Um dos motivos foi o fato de o banco ter se preparado para um mundo mais moderno, com todos os sistemas em nuvem, por exemplo.

2. Em que momento você teve contato com o Distrito?

Primeiro, na Vivo, já tinha contato muito pelo com a Leap, que é essa aliança entre KPMG e Distrito. Estávamos discutindo parcerias, algumas startups que já foram residentes na Wayra (aceleradora de startups da Vivo) tinham relação com o Distrito. Era mais uma conversa de mercado do que uma aproximação completa.

Quando cheguei no Bari, já havia uma aproximação do Distrito — primeiro, o banco participava como apoiador; segundo, porque um dos fundadores do Banco Bari é um dos investidores do hub Spark CWB, localizado em Curitiba. Ele também enxergava o Distrito como uma ponte de inovação, tanto que o projeto do banco digital inicialmente foi montado dentro do hub de inovação do Distrito.

3. Como você enxerga a carreira de inovação quando entrou no mercado e nos dias de hoje?

Há uns 25 anos, o inovador era um cientista, um P&D, um cara meio maluco. Era uma coisa meio sem método, na visão do mercado. Era visto como um acessório, como uma atividade à parte. Era difícil construir uma carreira em inovação. 

Hoje em dia o que aconteceu é que existe uma consciência maior de que a inovação é essencial para o crescimento e a sustentabilidade do negócio no longo prazo. Se oficializou um framework para as pessoas trabalharem, com diversas metodologias possíveis.

Em 2005 lançamos na GVT um negócio de VoIP (voz sobre IP), o que, na época, era super inovador. Juntamos várias áreas e criamos um produto do zero, escutando o consumidor, com entregas rápidas e baseados em tecnologia. O produto foi para o ar em 6 meses.

Quando você olha isso e pega conceitos ágeis, vê que a gente usou Agile. Claro que não tinha as cerimônias, mas fazíamos reunião todo dia, de manhã, com duração de 15min e em pé.

Com o crescimento desse mundo novo de startups e empresas de tecnologia, isso foi se oficializando, virando método. Então acho que a grande diferença é que hoje em dia a inovação não é vista mais como algo de cientistas malucos, é vista como um negócio.

Isso facilita muito. Existe uma formalização maior, uma capacitação nessa direção. As pessoas pensam que inovação é um dom, baseado em criatividade. Eu costumo dizer o seguinte: criatividade é input, inovação é output. É possível treinar pessoas para a inovação.

Esses dois cenários são muito claros pra mim. Hoje em dia é possível construir um plano de carreira em inovação.

Como você compara o cenário atual de inovação nas empresas com o de alguns anos atrás?

No passado, as companhias acreditavam muito em inovação fechada por alguns motivos. Primeiro algumas corporações achavam que tudo era baseado em poder econômico. Se eu sou uma grande empresa, posso criar um departamento, contratar os melhores cientistas, então não preciso dos outros. Tem um pouco de arrogância e poder econômico.

Outro ponto era o medo da concorrência, de os outros roubarem os segredos industriais e levarem para outras empresas. 

A partir do momento que se tomou consciência de que é impossível, em uma sociedade hiperconectada, colocar fronteiras na informação, esse modelo fechado se rompeu. 

A inovação interna é importante, mas toda empresa bem-sucedida balanceia bem as duas. Ela fomenta a inovacao interna porque tem especialistas no tema, estimulando os colaboradores. Mas também tem que ser humilde o suficiente para admitir que a inovação não acontece só dentro do cercadinho. 

A hiperconexão possibilitou que a inovação aconteça em qualquer lugar. E por que não coletar essas inovações externas? As empresas fizeram isso por resultado, por saber que o que tem lá fora não é possível replicar internamente. Um dos principais erros, por exemplo, é comprar uma empresa e tentar tocá-la internamente. Isso é matar. Tem que ter um tato grande para balancear a inovação externa e a interna. 

Outros aprendizados

Ricardo Sanfelice também compartilhou alguns outros aprendizados que acumulou ao longo da carreira.

Um deles é sobre lembrar de que a inovação deve fazer parte do todo na empresa. Esse aprendizado veio quando propôs a criação de uma área focada em olhar para o futuro na GVT. 

“Fiz um movimento de sair, de me dedicar. Me capacitei e assim por diante. Mas, um ano depois, voltei a conversar com o meu chefe e disse que o projeto estava legal, estruturado, mas que faltava a conexão com o dia a dia”, conta. 

Para ele, quando a empresa descola a inovação do dia a dia do negócio, ela não produz resultados. 

“Inovação que não está conectada com os resultados não é inovação, é invenção. Depois disso, eu sempre tratei inovação como algo mega importante, mas como parte do todo, para que ela tenha um papel na transformação da organização. Senão, ela vira algo a parte”, conclui.